La prima edizione dell"E-Commerce Book" è stata messa in vendita oltre 10 anni fa. All'epoca, il sogno di molti manager dell'e-commerce era quello di costruire un'azienda come Zalando. Ogni nicchia doveva avere il suo leader di mercato. Erano previste decine di aziende miliardarie solo per il mercato europeo e sicuramente alcune di esse in Italia. Solo 10 anni dopo, il sogno si è infranto. Quasi tutte le aziende classiche di e-commerce devono affrontare sfide notevoli per ottenere anche solo ritorni positivi. La vecchia immagine dell'assortimento perfetto con consegna rapida a un ottimo prezzo è stata raramente soddisfatta. Perché tutto questo ?
Negli ultimi anni ci siamo posti spesso questa domanda e abbiamo trovato risposte interessanti analizzando il successo delle principali piattaforme di e-commerce. A differenza delle aziende di e-commerce di prima generazione, che volevano avere tutto sotto il loro controllo, le piattaforme stanno ora cedendo gran parte di questo controllo. Si concentrano oggi quasi esclusivamente sulla fidelizzazione del cliente finale. Continuano ad “affittare" l'accesso a questo cliente finale per guadagnare, mentre i retailer di vecchia generazione continuano ad avere rischi sia infrastrutturali sia merceologici nei loro bilanci.
Amazon è stato il pioniere di questo sviluppo in Europa e negli ultimi 10 anni ha ridotto la percentuale di prodotti gestiti in prima parte a meno del 35%. Molti imprenditori hanno cercato di seguire questo esempio, scontrandosi con i propri limiti.
Mentre Alexander Graf ha potuto seguire questo sviluppo nell'ambito del suo lavoro con il provider e-commerce Spryker, in particolare nei Paesi di lingua tedesca e negli Stati Uniti, Giulia Staffieri ha avuto l'opportunità di seguire l'economia delle piattaforme in diversi settori in tutta Europa, dagli inizi di Yoox (moda), poi in MediaWorld / MediaMarktSaturn (elettronica di consumo) e attualmente in Leroy Merlin (fai-da-te/miglioramento della casa) e può quindi riferire per esperienza diretta quali strategie funzionano bene e quali no.
A questo punto potremmo semplificarci la vita ed elencare tutto ciò che non funziona, ma questo non aiuterebbe i lettori a comprendere il sistema della platform economy. Con una buona strategia e una rapida implementazione, molti produttori e rivenditori italiani hanno l'opportunità di adattare il loro modello di business alla realtà della platform economy. La scelta è abbastanza semplice: voglio essere un'azienda che fornisce l'accesso al cliente o voglio essere un'azienda che deve acquistare l'accesso al cliente finale? Entrambe le strategie presentano vantaggi e svantaggi, anche se nel corso del libro diventa chiaro che le aziende molto grandi devono diventare piattaforme per poter sopravvivere alla sfida del tempo.
Nel corso della stesura del libro, un dato delle ultime settimane ci ha colpito in modo particolare. La casa madre cinese dell'app TikTok sta già generando un fatturato di quasi 300 miliardi di dollari con la sua attività di e-commerce nel 2023 e vuole espandere le vendite negli Stati Uniti da 2 miliardi a 20 miliardi il prossimo anno. Questo significherebbe che TikTok Shop crescerebbe alla stregua delle grandi multinazionali italiane – un esempio su tutte EssilorLuxottica che nel 2023 ha fatturato 25 miliardi di euro dopo la fusione dei due grandi gruppi Essilor e Luxottica entrambi attivi sul mercato da oltre 50 anni – in soli 12 mesi ! Sono cifre inimmaginabili solo pochi anni fa.
Queste performance sono anche l'attività quotidiana del nostro partner per la distribuzione nel mercato italiano Accenture Song, che aiuta le aziende a crescere in modo profittevole e sostenibile. Il lavoro più difficile diventa sempre più quello di bilanciare la complessità dell'ecosistema commerciale con la semplicità di un modello di business agile per guidare le performance di vendita e generare una nuova crescita del mercato in linea con le aspettative dei clienti. Questo è ancora più importante oggi, dove la competizione è completamente globale e i confini sono sempre più sfumati, o dovremmo dire già "fluidi"?
Come Accenture Song stiamo verificando a partire dal 2022 un crescente interesse nel mercato italiano per una evoluzione dei modelli di business a piattaforma, sia in ambito B2C che B2B. Inquadriamo questa strategia nell’ambito della agenda delle corporate di “Life centricity”, che consiste nell’offrire alla base clienti servizi e prodotti rilevanti oltre all’attuale “core business” per migliorare / portare al prossimo livello non solo l’esperienza, ma la qualità della vita complessiva.
Da uno studio di Accenture Song sui “campioni di crescita” emerge come il 20% delle aziende che riesce a crescere in maniera più sostenuta vs gli altri player del settore siano accomunate proprio da questa spinta alla innovazione continua del modello e del portafoglio di business.
Occorre precisare tuttavia che non tutte le strategie di business e brand stretching funzionano: occorre con attenzione definire i territori competitivi e di brand in cui giocare in modo “credibile” e la nostra esperienza dimostra come la probabilità di successo aumenti con la creazione di una unità di innovazione / marketplace con risorse, competenze e budget distinti vs il core business dell’azienda. La selezione “curated” dei partner / seller da introdurre in un modello di business a piattaforma risulta inoltre fattore critico di successo per la riuscita dell’iniziativa.
